De Herói do Vietnã a Bilionário da FedEx: A História por trás de Fred Smith
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Frederick Wallace Smith é um visionário que percebeu cedo a necessidade de uma companhia aérea dedicada exclusivamente ao transporte de cargas. Ele aposta com inteligência que os jatos comerciais de passageiros jamais dariam conta de todas as remessas do mundo. Mas o sucesso estava longe de ser garantido.
Quando a Forbes fez um perfil de Smith em março de 1977, ele era um empreendedor de 32 anos que ainda utilizava jatos pequenos para transportar encomendas pelo país. Esperava obter aprovação do governo para operar aviões maiores, enquanto seus investidores de capital privado pareciam cada vez mais impacientes. “A FedEx vai se tornar uma empresa de US$ 1 bilhão (R$ 5,50 bilhões)?” perguntamos na época.
Smith acabou abrindo o capital da FedEx um ano depois da reportagem e, ao longo de cinco décadas à frente da empresa, transformou-a em um verdadeiro gigante. Quando Smith deixou o cargo de CEO em 2022, aos 77 anos, o valor de mercado da FedEx já havia ultrapassado US$ 50 bilhões (R$ 275 bilhões).
A empresa atua em mais de 220 países e registrou receita de US$ 87,7 bilhões (R$ 482,35 bilhões) em 2024. Smith permaneceu como presidente executivo até sua morte, no sábado (21). Deixa sua esposa, Diane Smith, e dez filhos. Seu patrimônio era estimado em US$ 5,3 bilhões (R$ 29,15 bilhões).
Confira na íntegra o perfil feito pela Forbes em 1977:
Frederick Wallace Smith tem uma história favorita. É mais ou menos assim: três homens naufragam em uma ilha deserta. De repente, uma voz autoritária ecoa do céu: “Em dez minutos, uma onda gigante destruirá esta ilha.” Um dos homens se ajoelha e reza. O segundo se joga sobre uma nativa e uma garrafa de bebida. O terceiro sai correndo feito louco. “O que você pensa que está fazendo?”, exige saber a voz. Ainda correndo, o homem responde ofegante: “Vou pular no oceano e descobrir como respirar debaixo d’água.”
Sobreviver contra todas as probabilidades, respirar debaixo d’água, por assim dizer, é um hábito para Fred Smith, de 32 anos, filho de um rico empresário do Tennessee que morreu quando ele tinha apenas quatro. Quando menino, em Memphis, Smith sofria de uma doença óssea que o deixava com dificuldades de locomoção. Curado aos dez anos, tornou-se um excelente jogador de futebol americano e aprendeu a pilotar aviões aos 15.
No Vietnã, onde serviu por dois períodos totalizando 27 meses, Smith recebeu cinco medalhas. Como comandante de uma companhia de infantaria dos Fuzileiros Navais, sobreviveu a uma emboscada dos Vietcongues. Sem capacete, granada ou arma, Smith recuperou a pistola e conseguiu abater o atacante. “Estava tão assustado que mirei na cabeça dele e acertei o joelho”, contou.
“Até hoje não entendo como ele errou o tiro, porque eles sempre miram no comandante da companhia”, afirmou. Em sua segunda missão no Vietnã, Smith atuou como piloto de aviões avançados, sobrevivendo a mais de 200 missões de apoio terrestre.
Tudo isso foi apenas um aquecimento para a aventura que ele estava prestes a realizar no mundo dos negócios. De volta do Vietnã, Smith embarcou no que viria a ser a maior operação de venture capital (VC) já tentada nos Estados Unidos — a Federal Express Corp.
“Fiquei tão cansado de destruição e de explodir coisas — e pessoas contra as quais eu não tinha nada — que voltei determinado a fazer algo construtivo”, relembra Smith. Foi então que voltou a uma ideia que o fascinava desde os tempos de estudante em Yale, em meados dos anos 1960.
Na aula de economia, o professor concordava com a teoria dominante de que o transporte aéreo de cargas seria o setor mais promissor do futuro e a principal fonte de receita das companhias aéreas. Smith escreveu um trabalho discordando. Dizia que isso não funcionaria, porque as rotas dos aviões de passageiros não eram adequadas para cargas e os custos não cairiam com o aumento do volume.
A única forma de o transporte aéreo de cargas funcionar, escreveu Smith, seria com um sistema completamente novo, que atendesse tanto cidades pequenas quanto grandes e fosse projetado para encomendas, não para pessoas.
Sua ideia era simples: o frete aéreo só funcionaria se o sistema fosse criado especificamente para isso, e não como um serviço adicional aos voos de passageiros. O professor deu uma nota baixa ao trabalho de Smith. Olhando para trás, ele brincava: “Eu era um péssimo aluno, tipo o Winston Churchill.”
A ideia de Smith, agora renascida, era criar uma companhia aérea só de cargas que voasse principalmente à noite, quando os aeroportos estivessem menos congestionados. Transportaria pequenos pacotes de alta prioridade, em que a velocidade da entrega fosse mais importante do que o custo.
Todos os pacotes seriam levados para um ponto central, Memphis, e de lá redistribuídos aos destinos finais. Dessa forma, a organização conseguiria encher um avião com destino a uma cidade menor, como Cedar Rapids, Iowa, consolidando todos os envios para lá em seu centro de distribuição.
Não se tratava de uma startup comum de US$ 1 milhão (R$ 5,50 milhões) ou US$ 2 milhões (R$ 11 milhões). O que Smith propunha era criar, de uma só vez, um sistema nacional completo. “Eu era ingênuo”, admite Smith. “Acreditava que uma boa ideia atrairia todo o dinheiro. Quando percebi que isso não era verdade, já tinha ido tão longe que não podia mais parar.”
Zero ao milhão: tempos difíceis para Fred Smith
No fim das contas, Smith levantou a quantia de US$ 91 milhões (R$ 500,50 milhões) para financiar sua ideia não testada. Primeiro, investiu US$ 8 milhões (R$ 44 milhões) do dinheiro de sua família. Depois, conseguiu o apoio entusiasmado da New Court Securities, de Manhattan, financiada pelos Rothschild; o investimento da New Court foi de US$ 5 milhões (R$ 27,50 milhões).
Com o respaldo da New Court, Smith montou um verdadeiro “quem é quem” do venture capital, incluindo General Dynamics, Heizer, Allstate Insurance, Prudential Insurance e Citicorp Venture Capital Ltd. No entanto, os problemas de Smith estavam apenas começando. As companhias aéreas de passageiros que operavam também com cargas, além das linhas exclusivamente de carga, não viam com bons olhos a perspectiva de mais concorrência.
Previam-se longas audiências litigiosas perante o Civil Aeronautics Board. Felizmente, havia uma brecha na lei: aviões com carga útil inferior a 7.500 libras (3.401 kg) não precisavam de permissão do órgão para operar. Smith avançou e montou uma frota de pequenos jatos franceses Falcon, com velocidade de 885 quilômetros por hora, construiu uma base principal em Memphis e começou a atender 75 aeroportos.
Todas as noites, os Falcons da Federal recolhiam pacotes nesses aeroportos, os levavam a Memphis, onde eram separados e reenviados imediatamente para outras cidades. No destino final, caminhões da empresa faziam as entregas. Com sorte, um envio feito à tarde era entregue até o meio-dia do dia seguinte. As operações começaram em abril de 1973.
No início, os prejuízos foram imensos; nos primeiros 26 meses, somaram US$ 29 milhões (R$ 159,50 milhões). Os investidores estavam ficando nervosos. A empresa estava em um patamar muito inferior do que as projeções de Smith. Cogitava-se até tirá-lo do comando. As próprias irmãs de Smith o processaram, acusando-o de ter desperdiçado a fortuna da família.
Mas Arthur Bass, diretor de operações da Federal, permaneceu ao lado de Smith. Bass, então com 44 anos, piloto e consultor de companhias aéreas, foi melhorando os prazos de entrega, e a Federal começou a sair do prejuízo. No último exercício fiscal, a receita da Federal chegou a US$ 75 milhões (R$ 412,50 milhões), e a empresa teve lucro de US$ 3,6 milhões (R$ 19,80 milhões).
Raramente uma companhia havia crescido tanto em tão pouco tempo. Na operação seguinte, encerrada em 31 de maio, a Federal deveria lucrar US$ 8 milhões (R$ 44 milhões) sobre uma receita de US$ 110 milhões (R$ 605 milhões).
Estratégia certeira
Atualmente, a Federal conta com 31 mil clientes regulares. O maior deles é a Força Aérea dos Estados Unidos, que utiliza os serviços da Federal para enviar as peças de reposição necessárias para manter seus aviões em operação. Outro cliente importante: a International Business Machines Corp. (IBM). A empresa também atende remetentes de filmes, sangue, órgãos para transplante e medicamentos.
Nas rotas de passageiros mais movimentadas, como Nova York a Chicago, a Federal enfrenta concorrência das grandes companhias aéreas. Mas praticamente não há disputa quando se trata de transportar pacotes entre cidades menores — de El Paso, no Texas, para Rochester, no estado de Nova York, por exemplo; ou de Jacksonville, na Flórida, para Cedar Rapids.
A Emery Air Freight, que despacha por meio das companhias aéreas tradicionais, tem enfrentado parte da concorrência da Federal alugando aeronaves próprias em regiões onde empresas como Delta e Eastern reduziram voos em rotas menos movimentadas ou à noite — ambos cruciais para o transporte aéreo de cargas. No entanto, a Emery não consegue igualar o serviço nacional de entregas da Federal. Como operadora de transporte, a empresa não tem autorização para usar aviões próprios e não consegue chegar a lugares como Cedar Rapids com a mesma agilidade que a Federal.
Para enfrentar a concorrência, a Federal adotou um sistema de preços em dois níveis. Nas rotas em que há competição forte, a companhia tenta cobrar até 10% menos que a Emery. Nas rotas exclusivas, compensa com tarifas mais altas — alegando que um serviço mais caro, mas eficiente, é melhor do que um serviço ruim para essas cidades.
Desafios à vista
Os problemas de Smith acabaram? Infelizmente, não.
No momento, a Federal enfrenta um sério limite de capacidade. Os pequenos jatos Falcon nem sempre conseguem dar conta da demanda em algumas rotas e, por isso, alguns pacotes precisam esperar. Como consequência, o índice de entregas pontuais da Federal caiu de 96% para cerca de 90%; agora, alguns entregadores não apenas despacham os pacotes como também aguardam para garantir que eles embarquem no avião. A solução: aeronaves maiores.
Em breve, a Federal deverá apresentar um pedido à CAB (Civil Aeronautics Board) para obter permissão para operar aviões maiores, como os Boeing 727, e expandir os serviços dos atuais 75 aeroportos e 130 cidades para 170 aeroportos e 300 cidades — praticamente todo o país.
Nas rotas mais movimentadas, os 727 assumiriam as operações; um único 727 poderia substituir cinco Falcons que voam lado a lado todas as noites na rota entre Los Angeles e Memphis, por exemplo. Nos trechos de menor movimento, a Federal continuaria usando os Falcons. Apenas a economia gerada pelo uso de aviões maiores aumentaria os lucros em US$ 9 milhões (R$ 49,50 milhões) por ano.
Essa será a segunda tentativa da Federal de obter autorização para usar aeronaves maiores. No ano anterior, o Senado aprovou um projeto de lei inspirado por Smith que permitiria à Federal Express implementar rapidamente voos maiores exclusivamente para carga. A proposta, no entanto, foi barrada na Câmara dos Deputados; ficou retido em uma subcomissão presidida pelo deputado Glenn Anderson, do sul da Califórnia, onde está sediada a concorrente Flying Tiger Line.
Além do problema com a CAB, a situação financeira da Federal é crítica. Os grandes prejuízos reduziram o capital próprio para apenas US$ 7,8 milhões (R$ 42,90 milhões), contra uma dívida de US$ 52,5 milhões (R$ 288,75 milhões). No entanto, caso a autorização da CAB seja concedida, os financiadores da Federal já manifestaram disposição para ajudar a recapitalizar a empresa. Além disso, há muitos Boeings usados disponíveis no mercado, e a Federal poderia montar rapidamente uma frota de jatos maiores.
Se chegar a esse ponto, o próximo passo será abrir o capital, não apenas para levantar mais recursos, mas também para dar aos investidores — que já demonstraram muita paciência — a chance de recuperar parte do dinheiro investido.
Talvez a Federal consiga a permissão para operar os 727. Talvez não. Mas já percorreu um longo caminho até aqui. Como diz o presidente Art Bass: “O pior que pode acontecer com a gente agora é termos um sucesso limitado. Já não é mais possível, como era há um ano, que a empresa vá à falência.”
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